2013年の創業以来、私たちVENECTは【Adaptive Innovation＝環境や状況に合わせて、如何ようにも変容できる柔軟性】を経営哲学とし、時代の変遷やそれに呼応するかのように目まぐるしく変化し続けるマーケティング環境に柔軟に適応しながら、クライアントの抱えるさまざまな課題に対して解決策を提案し、それを実行・改善してきました。
そして2025年7月。VENECTは大きく変わります。
14期を迎えた今年、マーケティングエージェンシーとして蓄積してきたこれまでの知見を元に、マーケティング部門全体を横断したPMO※（Project Management Office）支援を事業サービスの柱の一つとして加えると共に、社内に2つの事業部（エージェント事業部、プロジェクトリード事業部）＋1つの部門（プロフェッショナル部門）を発足し、それらを率いる執行役員を任命するなど、創業以来の大幅な組織改革を行います。
- 今回の事業再編、組織改革によって、VENECTはどのように進化するのか？
- なぜこのタイミングで大きく舵を切ることになったのか？
- そしてこの変化が、クライアントにどのような利益をもたらすのか？
代表取締役の大脇香菜と取締役である依田勇が、これからのマーケティング業界と、その中でVENECTが目指していくべき姿について語ります。
※PMO：Project Management Officeの略称。
組織内における個々のプロジェクトマネジメントの支援を横断的に行う部門や構造システムを指す。
これまでのVENECTについて
「やるべきこと」と「やらざること」の取捨選択が、今のVENECTを形成した
—創業以来、VENECTはどう進化してきたのか？
大脇： 2013年に“デジタルエージェンシー”として創業したVENECTですが、その後デジタルの枠にとらわれず、もっと広範的に対応できる“マーケティングエージェンシー”として、数々のブランドの新商品や新サービスの成長支援に携わらせて頂きました。その中には、「まずはやってみましょう」というトライアル的な取り組みから始まり、結果10年以上ご一緒させて頂いているクライアントも複数社いらっしゃいます。
その後も時代の変遷やクライアントからのニーズの変化に合わせた対応によって、私たちの提供サービスの形もどんどん進化してきました。ここ数年は、マーケティングの実行支援の実務経験や実績があるからこそできる、複合的な知見を活かしたビジネス戦略立案などの事業企画のフェーズや、商品企画のフェーズから関わらせて頂くようなプロジェクトが圧倒的に増えてきました。
依田： この10数年で私たちVENECTが「やれること」も増えてきましたが、逆に「やらなくなったこと」もあります。その多くは「出来なくなった」のではなく「やる必要がなくなった」ものです。ビジネスを取り巻く環境は日々変化しており、例えば5年前に必要だった施策も、今では時代遅れとなり不要になったものもある。組織としてのリソースには限りがありますので、企業として進化するために必要な取捨選択を繰り返し、リソースを有効に活用することが重要です。その取捨選択の結果、VENECTは今の形になりました。
—創業当初から目標としていた形に、どれくらい達しているか？
大脇： 創業当初に想像していた以上に早いスピードで市場が変化していっていますが、その都度生まれるニーズに対応し、クライアントに有益な価値の提供ができるようになってきていると思っています。
依田： 目標に達している部分もあるし、正直まだ足りない部分もあります。今回の組織改革は、その足りていない部分を埋めるためのVENECT自身の課題解決策のひとつでもあります。
—これまでVENECTを牽引してきた役員として、それぞれどのような課題を感じているか？
大脇： 私たちの強みは「真面目さ」だと思っています。それと何事においても学ぶ姿勢を持って真摯に取り組んでいること。逆に真面目であるが故の弱みも感じています。それは発信力が弱いこと。私たちはクライアントに、マンパワーとしてのリソースではなく、スペシャリティを持ったリソースとして価値のあるサービスを提供しています。正直かなり稀有なポジションでの取り組みができていると自負しているのですが、それが上手く発信できておらず、クライアントにも業界にもまだ十分に認知されていません。代表としてそれは大きな課題だと感じています。
依田： 私たちの課題はズバリ、意思決定のスピードでした。これまである程度大きな決断は、基本的には大脇と依田の２人で行ってきました。ただ２人だけで数多い事案の判断をこなしていこうとすると、対応するスピードがどうしても遅くなります。それが原因で機会損失につながることもありました。そんな課題を解決するためにも、意思決定に介在する人を増やしたいと考えました。またスピードだけではなく、メンバーから見て「大脇が」、「依田が」、だけではない選択肢が欲しいとも感じていました。
これからのVENECTについて
まさに今、「満を持して」の組織改革
—14期を迎えるにあたり、組織改革など会社が大きく変化する理由は？
大脇： 大きな理由は、マーケティングを取り巻く環境の変化です。ここ数年特に変化を感じるのはAIの活用です。人材リソースをどのように最適化できるかということは、社員教育や業務設計、部門予算投資計画にも及ぶ大きな課題だと思っています。専門性の高い分野の将来性や代行業務など、これまで人の手で解決してきたことがAIに置き換わるようになると、その先に求められる人材の必要要件も含め、大きく変化していくのではないかと日々感じています。マーケティングのプロである私たちも、そんな世の中の流れに応じて変化していかなければならないと感じました。
依田： 必要に応じて、というのが組織改革の理由です。組織の最適化については長年考えてきました。組織作りについてはこれまでも試行錯誤があって、事業部制の前にチーム制を導入したりもしましたが、チームの編成も当初は単純に頭割りで割り振ったりしたこともあり、正直あまり機能しませんでした。その後メンバーも増え、それぞれの適性なども考えながらチーム編成を繰り返してきましたが、試行錯誤の上にやっとその形が完成形に近づいたと感じたので、チームではなく事業部という枠組みで組織を再編することになりました。まさに今、「満を持して」という感じです。
—新しい事業部制のもと、VENECTはどのような価値を提供できるようになるのか？
大脇： 今回の組織改革では、エージェント事業部、プロジェクトリード事業部という事業部が発足しますが、エージェント事業部では、これまでVENECTが提供してきたマーケティングの実行支援という事業をメインに行います。創業以来13年に亘って行ってきたマーケティングの知識や実務で得た知見を生かし、クライアント側の業務フローの構築や、進行におけるリスクの洗い出しなど、クライアントに寄り添った伴走型の支援を実現します。またプロジェクトリード事業部では、クライアント側でまだ形になっていないぼんやりとした課題を、プロジェクトとして創出するところからお手伝いします。この再編によって私たちの価値をきちんとデリバリーできる体制が構築できるのではないかと考えています。
依田： 実行支援の実務の解像度が高いからこそ、実行推進を支援できるエージェント事業部と、実行支援の知見を踏まえ、事業全体の課題に対してプロジェクトを起案・創出するところから支援できるプロジェクトリード事業部。今回の組織改革によって、VENECTに対する考え方、捉え方の間口が広がって、「VENECTってそういうことまでできる会社になったんだ」と認識して欲しいと願っています。
—事業部の新設に伴い責任者（坪田 憶人、百々ちひろ）も任命されたが、その意図は？
大脇： これまでは主に、大脇と依田の役員２人でVENECTの舵を取ってきました。２人はそれぞれ得意領域が異なるので、各々の特性を踏まえた形で役割を分担しつつ、常に新しいチャレンジを行ってきました。世の中のニーズをそれぞれの視点で理解したものをお互いに持ち寄り、会社の提供価値を高めていくために何をすべきか、それを実現するためにはどのような課題を解決すべきかなどについていつも話し合ってきましたが、ここ数年その枠組みに限界を感じていたのも事実です。各事業部に責任者を置くことになったのは、その限界を打ち破るための一手です。
依田： 先ほど「満を持して」と言いましたが、それはそれぞれの事業部を任せられる人が現れたからです。今回、坪田（プロジェクトリード事業部）と百々（エージェント事業部）をアサインしましたが、２人ともこの会社で何年も一緒に仕事をしてきた仲間です。入社６年目の2人ですが、それぞれの特性や仕事に対する姿勢、組織の中での立ち回りなどを見極め、大脇とも「この２人になら事業部を任せられる」と確信したことで、責任のある役職にアサインしました。これで長年の懸案であった、意思決定のスピードも向上できるのではないかと期待しています。
大脇： 今回の人選に関しては、これまでの２人の業務上での経験はもちろん、クライアントやパートナー企業など社外だけではなく、社内のメンバーからも厚い信頼を得ていることも考慮して抜擢しました。２人の仕事に対する姿勢は私もリスペクトしているところです。他のメンバーたちも２人の背中を見ながら仕事をしていると感じることもありますし、こう言うと感覚的に聞こえるかもしれませんが、2人ともすごくかっこいい仕事をするんです（笑）。仕事に対するアプローチはそれぞれまったく違うのですが、目指すゴールは同じなので、お互いに上手く相談しながら成長して行って欲しいと思っています。
—今後VENECTはどのような会社になるのか？
大脇： 私たちは、何事においても柔軟に共創し、人の可能性を拓く会社を目指し続けています。 マーケティング実行支援の実務経験があるということは非常に強みであり、その強みを活かしてさらにPMOサービスなど、マーケティングだけではなく、組織全体の業務の伴走型支援を行っていきたいと考えています。
伴走型支援を通じて、例えば日常業務で滞っているような業務があれば、それを効率化するためのエンジニアチームをアサインできますし、クリエイティブコンセプトなどの立案もデザインチームが対応します。プロジェクトの創出に至っていない、もやもやしているものはプロジェクトリード事業部がきちんとプロジェクト化できるまで支援しますし、専門スキルの人材不足や、業務設計がやりきれない場合にはエージェント事業部が最適な形を一緒に設計し、運用できる状態になるまでお手伝いします。私たちは、クライアントとの伴走型支援だからこそできる共創の仕組みを提供できる会社でありたいと思っています。
依田： ここ数年で世の中には「マーケティング」という考え方とその必要性が広まってきていますが、企業内にそれに正しく対応できる人材が増えていない気がしています。そこに私たちが、これまでに培ってきた経験値を活かしたフォロー（支援）ができれば良いのではないかと。例え予算や形が固まっていなくても、ざっくりとした内容からでも相談しやすい会社になれればと思っています。
大脇： 今回の組織改革を機に、私たちVENECTは非常にコミットメントが強い会社ですよ、ということを、もっともっと積極的に発信していきたいですね。
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