【事例】伴走型で支援するVENECTの
「マーケティングPMO」支援とは？

VENECTでは、企業のマーケティング活動に特化した「マーケティングPMO※」支援を行っています。今回は、ヘルスケア業界のクライアントへPMO支援を行う、プロジェクトリード事業部プロデューサーの若鍋と、代表の大脇へインタビューしました。多くの企業が直面しているマーケティング戦略実行における課題の本当の原因や、その乗り越え方について話を聞きました。

※PMO：“Project Management Office”の略。組織内における個々のプロジェクトマネジメントの支援を横断的に行う、部門や構造システムを指す。

PMO支援のきっかけを教えてください

若鍋：
PMO支援の前年に、マーケティング戦略の立案支援をさせていただいていました。当時やり取りをしていた事業部長の方から、「戦略は作ったものの、実行がうまく進んでいない」とご相談をいただいたのがきっかけです。議論を重ねる中で見えてきたのは、戦略の良し悪しの手前である「組織の連携」に課題があるということでした。そこで、社内に「マーケティングPMO」の仕組みをつくるご提案をし、ご支援をさせていただくことになりました。

クライアントは、あるカテゴリーでトップシェアを持っていたため、既存のやり方や仕組みはありましたが、新しいカテゴリーにおいては、どう認知を広げていくか課題を抱えていました。また、複数の部門を横断してプロジェクトを進めていく必要があるなかで、推進体制も十分ではありませんでした。

当初、クライアント社内にはPMO機能を担う部門や担当者がいない状態でした。今回新たにPMOを担当することになった方にとっても、PMO業務そのものが初めてだったため、我々もPMOの一員として伴走しました。

課題を解決するために行なった支援は何ですか

若鍋：
まずは「PMOの仕組みづくり」にフォーカスした支援から開始しました。具体的には、企業内におけるPMOの役割や責任範囲を定義していくなどです。支援前半は、組織体制、各会議体、意思決定プロセスを可視化し、PMOとして担うべき業務内容を整理することに重点を置きました。また、業務に関連して必要となる、議事録をはじめとしたフォーマットもご提供しました。

仕組みを作るだけでは定着しないため、仕組みを整えた後は、実際にクライアントの現場に入り込んでいきました。具体的には、各会議体に我々も参加し、議事録を作成・共有していました。その際、議事録の保存先となるフォルダを統一し、展開していくことで、これまでルール化されていなかった部分の環境づくりをしつつ、そのルールに沿って、我々も現場で一緒に運用しながら定着を支援していきました。

クライアントのPMO担当者とは、週1回の定例ミーティングを行いながら、プロジェクトを一緒に進めていました。支援前半は特に密にやり取りをしており、各会議の中で見えてきた課題などを日々共有いただきながら、どういったことをやった方が良いのかをともに考えていきました。執行役員や事業部長とは月1回の定例会を実施していました。PMOの組織づくりに関する現在の進捗や、各部門で起きている問題・リスクについて、我々からご報告する会です。

大脇：
単なる進捗共有ではなく、第三者目線が入ったからこその視点共有という形で報告会を行なっていました。なかなか自社だけでは見えない、第三者の私たちだからこそ見える組織課題をお伝えするようにしています。

当プロジェクトにおけるゴールは何ですか

若鍋：
PMOの機能を組織内に根づかせることです。企業ごとに課題感や風土が異なる中、取り組みを通じて「クライアントにとって最適なPMOのあり方」を見つけ、最終的にお伝えすることがプロジェクトのゴールです。

最終的に組織がどのような形になるのが理想ですか

若鍋：
我々が入らなくても、自分たちで主体的に問題解決できる環境になることです。そのためには、部門ごとに閉じるのではなく、問題が起きたときに自発的に部門間で連携し、解決に向けて動いていける状態へと組織の風土を変えていくことが重要だと思っています。

特に今回のような新しいカテゴリーのプロジェクトでは、一つの部門だけで解決できる範囲は限られていますし、スピード感も厳しい部分があります。そうした課題意識は、上層部の方々の懸念点としてあり、だからこそ我々にお声がけいただいたのだと思っています。

支援の中で大切にしていることは何ですか

若鍋：
相反する観点になりますが、一つはそれぞれの立場の方にいかに寄り添うかということです。「こう思われているかもしれないから、このような伝え方をしよう」とか、「全員がいる場での言い方には気をつけよう」とか、そういった寄り添いの観点。

もう一つは、とはいえ耳が痛いことを言わなければならない立場でもあるので、クライアントの事業のために本当に必要なことをお伝えしていくという観点。周囲への寄り添いはもちろんのこと、最終的なゴールはぶらさないこと、その二軸が必要だと思っています。

大脇：
蓋を開けてみると、皆さんが目指しているゴールは一緒なんです。アプローチや辿る道はそれぞれ異なりますが、最終的に辿り着きたい場所は同じです。だからこそ、伴走するうえでは、皆さんの思いをどう一つに束ねていくかをとても大事にしてきました。私たちは、どちらが正しいかを評価する立場ではありません。全員が「事業成長」という共通のゴールに向かえるようにすること、それが私たちの伴走支援です。

支援の中で取得した資格があると伺いました。どのような資格ですか

大脇：
ヘルスケアの領域において圧倒的にリテラシーに差があることは理解しているのですが、ご一緒にお仕事をさせていただく上では、皆さんが学んでいることを、私たちも一緒に学べればと思い、今回、日本循環器協会が認定する「循環器病アドバイザー」の資格を、VENECTのプロジェクトメンバー全員で取得しました。

若鍋：
日々のミーティングでも専門用語が多く飛び交う環境だったため、皆さんと共通認識を持つために取り組んだことのひとつです。

マーケティング組織においてよくある課題と、その乗り越え方について、プロデューサーの目線からアドバイスをお願いします

若鍋：
マーケティングの領域がどんどん広がっていく中で、一つの部門や一つのチームだけで解決できるテーマは少なくなってきていると思います。そういった時は、部門間で有機的に連携しながら進めていくことが重要です。

一方で、いまだに多くの企業が縦割り組織で、ボトルネックになってしまうケースも少なくありません。マーケティング戦略や手法のアップデートももちろん重要ですが、実際には組織の風土や文化、一人ひとりのマインドセットが成果に大きく影響していることが多いと感じています。

だからこそ今回も「マーケティングPMO」という枠組みで支援させていただいたんですが、深く関わっていくうちに、組織づくりや人材育成といった、広いテーマが土台にあることを強く感じました。そこから見ていかないと、なかなか本質的な変化にはつながりません。手法論というよりは、日々のコミュニケーションの取り方や、会議の雰囲気づくりなど積み重ねていくことが大切だと思います。

大脇：
依頼をいただく入口としてこれまで多かったのは、戦略やデータなどの可視化でした。ですが、可視化しただけでは動かないという課題は本当に多いです。その原因は仕組みがないことにあります。現在、部門単独で動けることは限られており、様々な部門を横断しながら物事を動かしていくことが求められています。その際に課題となるのが、組織風土や社内ルール、仕組みがないことだと思っています。どの部門に問題があるかという話ではなく、企業がきちんと動ける仕組みをつくることが、今最も求められているし、必要なのではないかと思っています。

最後に

マーケティング戦略を立てたものの、実行がうまくいかないという経験はありませんか。戦略実行がうまくいかない原因は「仕組みが足りていない」ことにあるかもしれません。

VENECTの「マーケティングPMO」支援では、PMOとして部門間をつなぎ、戦略実行へと動き続ける仕組み・PMO基盤を、企業様とともに構築します。戦略実行に課題を感じている方は、お問合せフォームよりご相談ください。